——訪星辰農(nóng)業(yè)負責人郭金勇
 

　　隨著農(nóng)業(yè)整體環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的農(nóng)資經(jīng)營模式已經(jīng)缺乏持續(xù)增長的動力，從農(nóng)資生產(chǎn)到流通再到應用等各個環(huán)節(jié)的從業(yè)者們，都在探索新的發(fā)展道路，而創(chuàng)建一套新型的農(nóng)業(yè)一體化綜合服務體系，以適應未來農(nóng)業(yè)發(fā)展的需求已經(jīng)成為很多業(yè)內(nèi)人士的共識。在黑龍江這片廣袤的黑土地上，一家名為黑龍江星辰農(nóng)業(yè)股份有限公司的農(nóng)資流通企業(yè)，正在這條道路上進行深入地探索，期間有成功，也有挫折，作為企業(yè)負責人的郭金勇向記者講述了其中的收獲和感悟。
 

　　農(nóng)資導報：星辰農(nóng)業(yè)是如何拓展自身業(yè)務的，取得了哪些成就?
 

　　星辰公司是從農(nóng)資流通領域切入到農(nóng)業(yè)板塊業(yè)務的，開始時代理了撒可富品牌的復合肥和二銨，是這一品牌在整個黑龍江省的總代理，另外，在尿素上，選擇了黑龍江的大慶尿素，還有魯西、華錦等大廠的尿素產(chǎn)品，品質和供貨都比較穩(wěn)定，建立了可以相互信賴的合作關系。在2011年以前，公司的主要業(yè)務就是大批大發(fā)，主要的業(yè)務模式就是省級代理規(guī)模的批發(fā)。隨著業(yè)務的開展，他們逐漸感覺到整個流通領域的環(huán)節(jié)過多，導致利潤層層分割，雖然那時候的產(chǎn)能過剩還不像現(xiàn)在這么明顯，但也感覺到如此經(jīng)營下去無法維持，必須未雨綢繆，所以從2011年開始，星辰公司開始推廣直營模式，發(fā)展自己的會員，把所有中間環(huán)節(jié)取消，建立直營門店，直達村鎮(zhèn)。
 

　　“我們當時制定的目標是‘三個40’，就是年銷售化肥40萬噸，建立40家直營門店，發(fā)展40萬會員，對于創(chuàng)業(yè)時僅僅只有十幾個人的小公司，這并不是一個簡單的目標。”回憶起當時那股破舊立新的激情，郭金勇至今依然心潮澎湃。對于為什么沒把目標確定為建立100或200家門店，郭金勇解釋說，經(jīng)過細致的摸索調研他們才知道，基層門店的數(shù)量，跟一個地方的施肥習慣和購肥習慣息息相關，不是店面鋪的越廣越好，也不是越密集越好，一定要因地制宜，根據(jù)實際情況做調整。之后他們得出的結論就是每個縣直營店以1到2家為好，在本地40個主要的縣或者是鄉(xiāng)鎮(zhèn)布局40家門店，就足以達到農(nóng)資經(jīng)營業(yè)務全覆蓋的目的。到2015年的時候，星辰公司已經(jīng)正式運營了32家直營門店，而這些門店就成為公司在當?shù)剡\營的旗艦店，人員的管理培訓分配都以此為核心。
 

　　從2011年的冬天，伴隨著整個東北地區(qū)的農(nóng)資銷售季啟動，星辰公司的各項業(yè)務有條不紊的開展起來。之后，公司的人員由初的十多個人擴展到三百人，一支成熟的、能打硬仗的團隊被打造出來，這支團隊在隨后的幾年中先后成立了26家分公司，開了32家直營門店，發(fā)展直營會員26萬，還自主開發(fā)了一套銷售運營庫存管理系統(tǒng)。那時候我們也有了一點小小的成就感，我們的事業(yè)開端良好，初步在農(nóng)資領域打開了局面，郭金勇表示。
 

　　農(nóng)資導報：在成功建立了營銷渠道后，為什么要探索一條新的發(fā)展之路?目前，這一探索進行到了什么樣的階段?
 

　　黑龍江省擁有得天獨厚的地理位置環(huán)境，雖然一年中有將近半年氣候寒冷，無法耕作，但這也給土地以及整個農(nóng)業(yè)系統(tǒng)提供了半年寶貴的休養(yǎng)生息的時間。目前，黑龍江全省耕地面積達2.4億畝，除了國有農(nóng)場擁有的土地外，還有近2億畝耕地的廣闊市場，給農(nóng)資流通企業(yè)提供了充分的施展空間。2014年，經(jīng)過幾年的摸索和經(jīng)驗的積累，星辰公司堅定了走農(nóng)資直營銷售模式的信心，隨后他們進一步壓縮中間流通環(huán)節(jié)，發(fā)展更為完善的直接面對終端的直營體系。雖然，整個農(nóng)資供應過剩的局面不可逆轉，但市場的需求也是剛性的，種地離不開化肥農(nóng)藥，接下來就要看各個企業(yè)能夠在這塊巨大的市場蛋糕上占得多少份額了。
 

　　2015年，隨著市場環(huán)境的變化，郭金勇和他的團隊感覺到單一做農(nóng)資的風險逐漸加大，而且星辰公司的業(yè)務主要圍繞化肥，種子和農(nóng)藥是他們的短板，一直沒有找到很好的切入點，對于已經(jīng)發(fā)展到300人規(guī)模的團隊而言，經(jīng)營范圍的單一令他們壓力巨大。在這樣的背景下，*團隊開始考慮企業(yè)的轉型升級，而不是單一業(yè)務的規(guī)模擴大。在黑龍江省的農(nóng)資流通領域，是由原供銷社體系轉型改制的倍豐農(nóng)資集團，星辰農(nóng)業(yè)的目標并不是成為下一個倍豐，而是著眼于整個農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，希望在這條產(chǎn)業(yè)鏈上發(fā)現(xiàn)新的增長點。
 

　　盤點當時企業(yè)的優(yōu)勢，郭金勇表示，在人力方面，他們有一支執(zhí)行力很強的成熟團隊，在用戶方面，有26萬的直營會員基礎，且每年有不少于5次的溝通交流機會，而這些會員擁有的耕地面積總量達2000萬畝，下一步需要考慮的就是如何把種子、農(nóng)藥及化肥通過會員導入到這2000萬畝耕地中，同時把生產(chǎn)出的糧食及其他農(nóng)產(chǎn)品再回收起來幫農(nóng)戶們銷售，如果這一循環(huán)能夠完成，星辰公司就可以收獲的農(nóng)產(chǎn)品為抵押，在前期把農(nóng)資產(chǎn)品免費賒給農(nóng)戶，這樣就形成了一個良性的循環(huán)，完成了農(nóng)業(yè)生產(chǎn)流通領域的閉環(huán)。而公司的利潤來源主要是收取相應的服務費用，即每畝地收取20元服務費，這一費用包括農(nóng)資產(chǎn)品及時有效供給的產(chǎn)品服務，種植過程中的種植管理服務，終農(nóng)產(chǎn)品的回收加工服務等三部分，每畝費用20元，累積2000萬畝，利潤相當可觀，這個目標一旦實現(xiàn)，提供農(nóng)資可以不掙錢，糧食收購也可以不掙錢，公司還會特聘專家為農(nóng)戶提供種植管理的指導，并有專業(yè)的農(nóng)化服務團隊提供配套服務，這樣星辰公司就能從一家農(nóng)資流通公司轉變?yōu)橐患覍I(yè)的農(nóng)業(yè)服務公司。在歐美等發(fā)達國家，這樣一套農(nóng)業(yè)一體化綜合服務體系已經(jīng)是非常成熟的模式，種植戶對這一模式非常認同，對于這些農(nóng)業(yè)服務公司*的種子、農(nóng)藥和化肥，種植戶門非常信任，這也是未來我國農(nóng)業(yè)發(fā)展的方向。
 

　　根據(jù)這樣的規(guī)劃，2015年，星辰公司開始與大型肥料生產(chǎn)企業(yè)洽談從事農(nóng)業(yè)一體化綜合服務項目合作的相關事宜，并且在黑龍江選了5個區(qū)域做調研，計劃在每個區(qū)域進行10萬畝耕地的實際操作實驗，共計50萬畝，一旦這些試點試驗能夠成功，就會找到一條新的出路，必將給整個農(nóng)業(yè)帶來翻天覆地的變化。但從2015年下半年開始，因為資金鏈緊張的原因，試點工作沒有終完成，僅僅完成了前期的摸底調研工作。事后總結經(jīng)驗，郭金勇表示，由于對流動資金需求的預估嚴重不足，導致了后來的一系列問題，當時應盡早尋求第三方金融機構的加入，提供相應資金支持，當時沒能很好的把握好機會，非?？上А?br /> 

　　農(nóng)資導報：經(jīng)過了初步的摸索，在總結前期工作得失的基礎上，做了哪些調整，未來又是如何規(guī)劃的?
 

　　從項目調研立項，到成立新公司，各項準備工作基本已經(jīng)完成，新公司注冊資本金2億元，名稱叫做“黑龍江星辰現(xiàn)代農(nóng)業(yè)服務股份有限公司”，談到規(guī)劃中的新公司，郭金勇心中頗多遺憾。他表示，目前單純的農(nóng)資貿(mào)易、流通都不能支撐企業(yè)*經(jīng)營下去，農(nóng)業(yè)一體化綜合服務體系的建立是不可阻擋的趨勢，雖然他們的探索工作已經(jīng)告一段落，但還是有一點心得，對未來工作的開展大有裨益。
 

　　首先，選擇種植何種作物很重要，要慎重。初星辰公司在試點區(qū)域選擇種植的作物是玉米，現(xiàn)在看來這一選擇是有問題的，隨著近幾年國內(nèi)玉米價格連年走低，對應的價格保護也被取消，玉米的銷售流通遇到了較大的困難，而如果選擇了行情更好的水稻進行試點，雖然種植管理上要多費些心思，但也許成功的幾率會大好多。
 

　　其次，試點應追求更加，而不是數(shù)量的多少。原來計劃做5個縣級試點，現(xiàn)在看來應該更穩(wěn)健一些，應該一個點一個點的做下去，穩(wěn)扎穩(wěn)打，在縣一級試點把村鎮(zhèn)級的終端打通，不要追求多，而要追求更加。目前，化肥行業(yè)整體過剩，但在這一背景下，依然有產(chǎn)品供不應求，關鍵就是他們能真正有效快速地解決用戶提出的需求，如同幾年前建設直營門店的時候，并不追求全覆蓋，而是根據(jù)當?shù)氐姆N植和銷售情況快速篩選，不合適的馬上砍掉，毫不手軟，選定合適的區(qū)域開展經(jīng)營，這一點很重要。
 

　　在探索農(nóng)業(yè)一體化綜合服務的進程中，郭金勇坦言，他們也從基層的農(nóng)資經(jīng)銷商那里也學到不少，要做好農(nóng)業(yè)一體化的綜合服務商，一是要種子、農(nóng)藥和化肥全面覆蓋;二是要把費心的活兒留給自己，省心的活兒留給用戶;三是要搞好糧食及農(nóng)產(chǎn)品的銷售，為農(nóng)戶解決后顧之憂。凡是做好這些基礎工作的經(jīng)銷商，即使在當前農(nóng)資經(jīng)營比較困難的背景下，日子依然過得比較從容。談到未來的規(guī)劃，郭金勇表示，創(chuàng)建農(nóng)業(yè)一體化綜合服務體系是一項耗時耗力耗財?shù)拇蠊こ?，他們初始時的規(guī)劃非常宏大，也許還欠缺一點東風，未來還會繼續(xù)等待時機，尋找更多志同道合的合作伙伴，為整個農(nóng)業(yè)的轉型升級做出更大的貢獻。